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疫情是在线教育的胜利,但并不等于是在线教育机构的胜利

“该壮士断腕就要壮士断腕”

疫情对面授培训机构的影响会有多久?短期来看,主要看各地公立学校复课的时间去推算面授机构重新营业的时间。基本上要学校开课一个月后,才会允许培训机构再开业,这样看来,是未来两三个月的事。但如果秋冬季节疫情再次出现,不排除又要重新停课。

所以对面授机构来说,很重要是无论公立校开不开课,都需要在这几个月的时间内加强自身线上能力,哪怕是救急用。因为可能未来很长一段时间内,都不可能脱离开提供在线业务。

相比旅游或者电影院,教培行业还算幸运,毕竟教育培训机构还可以通过互联网的方式递交服务。当然,很多中小面授培训机构,或者特定的服务业态,例如托管托育等,没有办法线上化的,确实有可能在疫情中死掉。

作为创业者,需要很清晰地认识到疫情的影响、很清晰地认知自身现金流的状况。该壮士断腕就壮士断腕,因为很多机构其实都在透支预收款。一旦现金流完全断掉,没有办法退费,必然会造成很不好的社会影响。

对于需要关门的线下培训机构来说,如果现在有钱给大家发工资、给学生退费,就该发发,该退退。等你未来东山再起的时候,在当地还有足够好的口碑,再招生想必不成问题。活下来的三四线教培机构,未来的出路在于,扎根本地、把自己的学员服务好。不要急着去扩张,一旦贪大求全,反而容易陷进去。

至于面授培训机构热炒的OMO概念,绝大多数机构都是用来应急的。无论是解决寒假服务还是春季招生,需要提供这种线上化的服务。至于叫不叫OMO,其实并不重要;重要的是公司老板对这一模式的认知到底是什么样的。我相信有很大一批的面授机构老板是用来应急,疫情过去后很有可能转身就把线上的部分扔掉,但未来可能还会有新的黑天鹅事件,再出现时又该怎么办呢?把丢掉的线上化能力再捡起来?疫情反而是一个契机,公司需要把线上化的能力打造出来,哪怕没那么强。拥有就好,未来可以应对不时之需。

疫情对线上教育发展有很大的推动作用,但疫情其实是在线教育的胜利,并不等于在线教育机构的胜利。

疫情期间,免费送课成为潮流。但这种方式并非普遍适用的,对绝大多数在线教育机构来说,不适合这么操作。因为你即便免费送课,也得去争夺流量;争夺流量需要花很多的市场费用。哪怕机构的获客成本在疫情期间会降低,但砸进去的钱的总额可能会比过往更多。课是免费的,所以整个毛利都是负的,只能寄希望于未来的正价课续班转化。但如果后台能力跟不上,你的续班率就会很差。等于现在用的钱都打了水漂,有可能会让公司的现金流直接断掉。

疫情期间猛砸广告、猛获客,一是抢占地盘,获得更大的市场占有率;二是为了融资服务,给投资人讲故事。但问题在于,头部公司的获客能力太强、有底气砸钱。中小型在线机构体量有限、能拉来的客户也有限,砸出来的用户量很难引起投资人的兴趣。从猿辅导最近刚融到10亿美元来看,K12领域的融资基本在向头部聚集。第二、第三梯队的在线机构竞争力有限,疫情过后可能会有不少机构出局。其实他们的生存能力可能还不如一些面授机构——因为不仅现金流紧张,而且忠实用户也有限。

“在线教育盈利的拐点,从停止烧钱获客开始”

线上K12机构的核心竞争力,在同质化竞争的模式下,目前看来最大的核心竞争力可能就是融资能力。与此同时,虽然大家在做同质化竞争,但每个环节都会有差异,所以大家其实也在比细节上的差异。细节上的差异能否构成核心竞争力,还需要另外考虑。

对于跟谁学的低价流量,流量池有多大、是否可持续是值得关注的问题。从去年暑假开始,跟谁学也和猿辅导、学而思网校、作业帮用一样的渠道去投放广告、去竞争。同质化的投放模式下,如果投放的占比超过了跟谁学固有流量池的占比后,它的获客成本也会涨起来、影响其利润率。

猿辅导的团队很牛。一是决断力非常强,在教培行业中是我见过决断力最强的团队。猿辅导最初做的就是粉笔,但他们做了大约半年的时间后发现有问题,就立刻停掉转而去做猿题库,后来又做小猿搜题、做拍题扫题的工具。它的每一步并不太考虑之前的历史包袱,说做就做说停就停,决断力非常强。二是我觉得猿辅导的团队非常稳定。很多教培机构分家或者走人的很多,但猿辅导的高管团队基本上很稳定。

猿辅导旗下的斑马现在很火,其实本质上斑马是一个录播课+轻服务的模式,可以用更低的客单价去收割更多的客户。而且斑马做1对1是成立的,因为1对1存在规模不经济的问题;归根结底一是毛利的问题,二是获客的问题。但如果1对1有一个既有的庞大用户池的话,那获客成本就会降低很多。在此情况下即使毛利低一点,也可以赚钱。

一个公司从班课向1对1转型会很容易,很多单纯做1对1的面授培训机构,要么是微利要么是常年亏损,因为1对1获客成本太高。但新东方和好未来做1对1是基于自身的班课业务做二次转化。有一部分用户是已经存在的,所以获客成本会下降很多。

作业帮跟其他几个公司最大的不同,是其管理团队的持股比例相对要低。所以其决策过程可能跟猿辅导、跟谁学都不太一样,团队的驱动力可能也有不同。其毕竟是从百度内部孵化出来的项目,没有百度的资源支持,作业帮可能也很难发展得这么快。

在线教育未来占百分之二三十问题不大,从现在的用户渗透率来看可能已经达到这个比例,但从收入体量来说还不行,因为线上的客单价还是比线下低很多。在线教育盈利的拐点,是从停止烧钱获客开始。正常的广告投放和烧钱获客要区分开,不是说投放广告就是烧钱获客,关键是销售费用的占比要是一个合理的值。

未来,巨头把中小机构都挤跑之后,他们之间即便有竞争,获客成本也会降下来、投放的费用也会比现在少。举个简单的例子,现在可能一个搜索的关键词是20家机构在抢,未来会变成5家在抢,获客成本肯定会降下来。

网校投放的竞争,打不死就会一直持续下去。市场剩下几个头部机构后会进入一个相对平衡的状态;但投放的竞争是不会停的。至于春季课全免费的拉流量策略是否正确,要看暑假班正价课的续费转化情况。

“要么不用快手,要么all in快手”

快手对教育公司而言,更多地是给教育行业的直播、视频这些内容导流量,简单理解为是在做一个平台化的运营模式。

利用快手做教育有一点是对的,就是如果要做,一定要all in。因为我发现快手上的教培内容,跟我们传统意义上做教育,无论线上还是线下做课程的差别都挺大。如果一个公司两头都顾着,其实很困难。所以要不然就不用快手,要用就all in。

如果只从引流的角度出发,各家在快手上的转化率应该不会很高。因为快手的内容,跟课程内容差别很大。如果把快手当成体验课,把公司自己的课程当成正价课;体验课和正价课的差异很大,那么转化率不会特别理想。然而all in这一做法,是不是适合所有赛道、所有类型、所有的教培机构去做,还需要研究是否适合自身发展。

字节跳动与快手不同,它自己内部应该孵化了不少教育项目。字节跳动肯定投入了大量的人力物力做内部孵化,我对此持保留意见。因为做教育跟做纯互联网项目有挺大差别。教育的后端服务很重,如果分散去做孵化,其实很难匹配到足够的人力资源来支持后端运营,应该更聚焦一点。至于具体聚焦在哪个赛道,得根据其后台的流量和用户去判断,他们现在似乎聚焦在低幼年龄段。

利用短视频做教育,核心不在长视频还是短视频,甚至不在直播还是录播,核心在于服务。以前卖课就是卖课,服务的比重很少,也没有什么精美的教材、教具。服务做得好,是可以超越用户期待的。至于录播还是直播,在我看来不如服务的权重高。

“新东方和好未来做在线教育的思路差别很大”

新东方和好未来做在线教育的发展思路差别很大。学而思本身是一个K12培训机构,所以它09年做学而思网校,一开始就从K12业务做起。新东方在线则不是,它05年开始运营,一直是以大学生业务为主。到了2017、18年才开始做K12,所以发展路径其实完全不同。

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无论是好未来还是新东方,线上线下互搏肯定存在。从历史上看,其实线上线下没有特别强的内部竞争,因为用户的重叠度没那么高。未来,随着线上业务的用户量扩大、用户重叠度提高,互搏的真正问题才会出现。对一个公司来说,应该让其自然地成长,不同阶段有不同侧重的任务。如果说线上的业务真的增长很快、甚至超越了线下;或者从远不如到差距不大、再到追平乃至超过,不同的阶段管理者也会用不同的想法和策略去面对问题。

“大班课的流量池转到小班课很靠谱”

大班模式后端的供给侧其实没有太多差异,主要就在主讲老师水平和辅导老师培养能力这两块有区别。但是,一方面主讲老师在我看来不会有太大的差别,主要就是新东方和好未来“两派”;其他机构主要也是在挖这两个机构的老师。另一方面,辅导老师在“辅导”上起到的作用也相对有限,可能“续班重于辅导”,在这一块大家也相差不多。

与此同时,在线小班的供给方很少。一方面,小班模式其实不太适合创业公司去做。因为小班模式对主讲老师的师资供给能力要求很高,创业公司做起来太费劲。而且小班模式初期成长速度最慢,资方也没有耐心。目前行业里可能只有新东方和学而思两家能批量化、流水线生产老师,但不代表以后不会出现新的玩家。例如猿辅导融了10亿美元,它也有能力去打造教师端的供给。

双师大班模式未来如何演变?现在全国性的双师大班,从教学效果来说肯定是不行的。因为各地教材不同、教学进度也不一样,很难保证教学效果。但如果可以本地化,就能解决教材的问题。所以我认为本地化大班肯定有生存的机会。但其进一步扩张会有困难。从面授机构来看,真正形成全国性运营的品牌,二十多年来不过也就新东方和好未来两家。在线机构想要做本地化的双师大班,不是说不行,但难度确实很大。

双师本地大班未来再演变的话,也许就变成小班模式了。为什么会这样?因为一个教培机构,需要不断地提升自己的教学效果,小班是一个被验证过教学效果比双师大班更好的品类。在此情况下,大班课的流量池转到小班课就很靠谱,我相信未来经营双师大班的公司一定会有如此操作的。

“教培机构无论线上还是线下,都没什么并购的价值”

对于不同细分赛道和发展模式,素质教育不可能成为最大的教育赛道,甚至能活下来就不错。绝大多数家长其实是很功利的,他们就是为了让孩子上一个好的中学乃至大学。学习所谓的琴棋书画,很大一部分原因是为了升学。尤其当孩子三年级之后,学业重了、又没发现孩子在这一块有天赋,那就会放弃素质教育。因此to C的素质教育,其实挺难做。疫情的出现,对素质教育在线机构是一个利好。但一旦孩子们开学了,到时候线上线下K12学科培训可能都不好做,家长更没时间让孩子学习所谓的在线素质教育课程。在我看来,有一类需求是真实存在的需求,但有一类是靠资本注入后催熟的需求。

对于语文赛道,语文符合教委的引导方向,现在市场上没有特别大的语文教培机构,好像目前最大的是立思辰旗下的豆神大语文。市场应该还有挺大机会,但从另一个角度来说,现在大家都是在做综合性的竞争。需要思考,从单一维度的单一科目切进去,机会是否真的很大?对语文这一科目来说,其实很难培训。其中阅读能力是最需要解决的,但也是最难解决的。

成人英语是一种伪需求,现在市面上的一些成人英语培训机构,挣得是一个沉默资金的钱。这门生意不是不该存在,但不太可能是规模化存在的收益。想要规模化存在,首先得有一种强需求,最起码能让学生学完。如果大多数学生都学不完,这种服务本身很难成立。

职业教育未来会有很大前景。现在社会不缺大学生,但缺的是解决大学生就业。监管部门势必会扶持职业教育发展。知识付费也算一种职业教育的形态,但其不够系统,它是一种碎片化学习的模式。目前来看知识付费课程,更多的还是卖给粉丝。

疫情之后,教委肯定会更重视信息化的问题,这就带来了很大的机会。To B的教育业务大多是关系导向型,但未来会有一些转变、对产品和服务的要求会比之前更高。

我一直挺排斥教培行业采用加盟的方式,因为加盟商和母体品牌之间的利益其实不一致。教育是一种特别个性化的服务,个性化就很难保证加盟端的服务能够提供到位。会造成用户口碑的下滑,反过来又会影响母品牌。

教培机构无论是线上还是线下,都没什么并购的价值。教育行业是以人为本的,你买了这个公司,买的是什么?原有团队很难留住,而学员可能也会跟着原有团队跑掉。既想做并购又想留住原来的团队,这种模式很难成立,可能最后买的就是一个空壳。


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